Machtdistanz – Hier heißt es eine Brücke zu schlagen!

Heute äußerte einer meiner Mandanten folgendes Unverständnis in Bezug auf seine Mitarbeiter:
Seine Angestellten würden sich nicht trauen, ihn über Optimierungsmöglichkeiten im Betrieb zu informieren. Weil sie ihn nicht stören wollten. Oder weil sie nicht wüssten, ob das Thema nicht schon längst im Hintergrund behandelt würde.

Um diese Situation für die Zukunft aufzulösen, habe er seine Angestellten schon oft ermuntert, ihn auf deren Ideen aufmerksam zu machen. Schließlich freue er sich über mitdenkende Mitarbeiter. Aber irgendwie kommt es nicht in Gang.

Was ist da los?

Verhaltensmuster

Zum Thema fiel mir eine mögliche Erklärung aus dem Buch „Überflieger“ von Malcolm Gladwell ein.

Gladwell schreibt hier über das Erbe in Form von tradiertem Verhalten. Anlehnend daran heißt das, in einem Unternehmen, einer Organisation und in jedem Umfeld allgemein lernen die meisten Menschen schnell, wie „man“ sich zu verhalten hat. Es ist die er- und vorgelebte Verhaltens- und Kommunikationskultur. Im Unternehmen. Im engsten privaten Umfeld. Bis hin zu gesellschaftlichen Normen. Und auch auf Ebene der persönlichen Glaubenssätze.

Mit welcher Intensität betrachtest du diese Umstände in deinem Unternehmen und deiner Familie?

Beispiel: Flugzeugabstürze

Im Buch beschreibt Gladwell die Verhaltenskultur im Cockpit anhand von untersuchten Flugzeugabstürzen der Korean Air.

Flugzeugabstürze basieren zumeist auf dem Umstand schlechten Wetters, Übermüdung des Flugpersonals, Eile und Unkonzentriertheit.
Aber das elementarste Thema ist die Art der Kommunikation und das Versagen der Teamarbeit zwischen Flugkapitän (Chef / Du?), Erster Offizier (Leitender Angestellter bzw. zweite Führungsebene) und dem Bordingenieur (Fachkraft)!!!

In der Zeit von 1988 bis 1998 verzeichnete diese Fluggesellschaft 17 Mal so viele Unfälle wie beispielsweise United Airlines aus den USA. Korean Air schaffte die Wende, gehört heute zum Allianz SkyTeam und die Korean Air gehört laut Experten zu den sichersten Airlines.

Für diese Wende waren einige grundlegende Verhaltensänderungen im Cockpit (Führungsebene) notwendig:

• Echte Teamarbeit im Cockpit
• Stärkung der Kommunikation untereinander
• Klare Verteilung der Aufgabenverantwortung
• Abbau der Hürden in Sachen tradiertem Hierarchiedenkens
  • Untergeordnete Besatzungsmitglieder lernen, klar und deutlich mit den Vorgesetzten zu kommunizieren (weg vom „indirekten“ Sprechen)

Zurück zum Eingangsfall

Sollte ein Mitarbeiter des obigen Unternehmers also bereits viele Jahre oder Jahrzehnte im Unternehmen tätig sein, ist es möglich, dass für ihn die Tradition bereits auf Regeln des Vorgängers des jetzigen Chefs basiert. Mein Mandant ist nämlich erst seit einigen Jahren in dieser Rolle für den Mitarbeiter wahrnehmbar. Davor war sein Vater in der Chefrolle und dieser interpretierte diese Rolle in anderer Weise als der heutige Chef. Von allein wird sich hier keine Verhaltensänderung ergeben. Dieses Verhalten ist halt schon zu lang einstudiert.

Um solche vermeintlichen Selbstverständlichkeiten bzw. Verhaltensmuster zu durchbrechen, müssen diese zunächst einmal sicht- und wahrnehmbar werden. Hierzu ist ein neues Bewusstsein bei den Beteiligten zu schaffen und ein entsprechender Reflexionsraum dafür zu bieten. Eines muss dabei aber auch klar sein: Das passiert nicht so nebenbei im Arbeitsalltag. Wenn du also Verbesserung willst und die Fantasie hast, dass eine Verhaltensänderung deiner Mitarbeiter zu einer steten Weiterentwicklung deines Unternehmens führen könnte, ist es deine Aufgabe hier zu investieren.

Wie sieht die Verhaltens- und Kommunikationskultur in deinem Betrieb aus?

Welche Verhaltensoptimierung wünscht du für dein Unternehmen?